Un entretien de sélection dure entre quelques minutes et une demi-heure. Pendant ce laps de temps, la personne assise en face de moi fait exactement ce qu’elle doit faire, et elle a raison de le faire : elle se présente sous son meilleur jour, elle a préparé ses réponses, elle sait quelles questions arrivent. J’appelle cela le masque de séduction. Il n’a rien de malhonnête : nous portons tous des masques, tous les jours, et nous en changeons selon les moments de la journée et les circonstances. Cela fait partie du jeu, et un candidat qui ne saurait pas le porter serait plutôt inquiétant.
Le problème n’est pas là. Le problème est que ce masque tient la durée de l’entretien sans effort, et qu’il ne dit à peu près rien de ce que je cherche à savoir. Je ne cherche pas à savoir si quelqu’un présente bien son projet. Je cherche à savoir comment il travaille quand personne ne l’observe, comment il réagit lorsqu’on le contredit, et ce qu’il fait d’une journée qui ne se déroule pas comme prévu. Entreprendre expose l’entrepreneur à l’incertitude, aux aléas, et aux autres : collaborateurs, clients, fournisseurs, banquiers, partenaires. La posture n’est pas la même que face au « recruteur » d’un programme ou d’un dispositif de soutien entrepreneurial.
C’est pour cette raison que j’avais ajouté une dernière étape à la sélection. Nous réunissions les candidats retenus pendant un ou deux jours, nous déroulions un programme dense, et je restais, avec les collègues, en observation. Entre nous, nous appelions ce moment la washing machine, la machine à laver1.
Ce que la durée fait apparaître
La première chose qui apparaît est l’écart, ou pas, entre ce qu’une personne déclare et ce qu’elle fait sur place. Quelqu’un peut décrire pendant une heure sa méthode de travail, sa discipline, sa manière de s’organiser. En deux jours, on voit sa méthode de travail au moment des exercices individuels et collectifs.
La deuxième chose est la réaction à la contradiction. Lorsqu’on conteste une hypothèse à un candidat pendant un entretien, il a le temps de répondre poliment et de passer à autre chose. Lorsqu’on la conteste le premier jour, il faut vivre avec cette contradiction jusqu’au lendemain. Certains reviennent le matin suivant avec quelque chose de construit, parce qu’ils ont travaillé la nuit. D’autres défendent leur position d’origine avec plus d’insistance qu’au premier jour. Cette différence-là ne se lit dans aucun dossier. C’est elle qui détermine la « coachabilité ».
La troisième chose est ce qui se produit quand le cadre s’ouvre. À un moment du programme, il n’y a plus de consigne précise. Certains créent leur propre tâche. D’autres attendent qu’on leur dise quoi faire, et l’attente peut durer longtemps.
Un instrument coûteux
J’ai retiré cette étape après deux cohortes, et pour une raison simple : elle demandait un temps que je n’avais plus. Deux jours de présence continue, avec une attention réelle portée à quinze ou vingt personnes, parfois plus, ne se délèguent pas facilement et ne se compriment pas. La qualité de ce que j’observais tenait précisément à ce que j’étais là, avec des personnes ressources2, du début à la fin.
Je ne le regrette pas, parce que le retrait d’un dispositif fait partie du travail de conception. Un instrument qui produit une information excellente mais que le concepteur ne peut plus exécuter finit par produire une information médiocre. Il vaut mieux le retirer proprement que le laisser se dégrader.
Ce que j’en garde tient en une conviction de méthode. La durée d’observation est une variable de conception au même titre que les critères de sélection. Lorsqu’on réduit cette durée, on ne réduit pas seulement le coût du programme, on change la nature de ce que la sélection est capable de voir. Ce choix mérite d’être fait en connaissance de cause, et non par défaut.
- Le concept a été popularisé par les structures anglo-saxonnes d’accélération, inspirées du modèle Y Combinator ou Techstars, pour décrire ces sessions de qualification express, souvent un bootcamp de deux à cinq jours, où les candidats doivent prouver leur valeur sur le terrain. ↩
- Une personne ressource est un professionnel expérimenté chargé d’observer et de donner un feedback, un commentaire ou une suggestion sur ce qui se passe dans la salle. J’ai découvert ce dispositif lors de ma certification de formateur, il y a quelques années. ↩